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　　无论是从低利率的宏观大环境而言，还是从保险公司所处的经营现实——如影随形的利差损阴霾，向分红险等浮动收益型产品转型已成行业趋势。

　　但习惯了多年的固收类产品销售，销售逻辑、培训、队伍等意识的扭转均面临着行业性的困难，这也是当前分红险转型最受关注的经营瓶颈。

　　“根据我们的实际体验和观察，银行对固收类产品的偏好依然较强。当然，我们认为浮动收益型产品对保险公司无疑更为有利，对客户也相对更友好，但从银行的角度来看，其选择可能有所不同。”

　　“前年底提出‘报行合一’时，我们必须率先推进分红险，去年我们银保渠道中分红险占比已达到60%，今年大概是70%。实际上前两个季度是80%，但由于部分银行仍坚持推行固收类产品，目前占比回落至70%左右。”

　　“不同类型的保险公司，以及处于不同发展阶段的公司，对于浮动收益产品的选择和定位可能有所不同。”

　　“今年上半年，尤其是一季度，整个市场中，头部中资公司在分红险转型方面的动作反而不大，推进相对有限；银行系公司则呈现分化态势；外资公司仍以分红险产品为主导。”

　　事实上，在上期一文中，我们曾指出“此次银保渠道呈现出严重的K型分化”。「创新汇」上，多位嘉宾也一致认为，“专注于长期价值经营的公司将持续向上发展”。

　　但“分红险，就像人脱光了衣服，身材是健硕还是不行，一眼就能看清楚，现在信息太透明了，所以K型分化会越来越明显”，一险企银保负责人如是形容当前的一大困惑。

　　如果说第一个挑战来自银行，那么另一大挑战，则和保险公司有关。甚至可以说，因内部存在的某些因素，成为推动分红险转型的最大阻力，这也是银保渠道所谓“分红险不好卖”的另一面。

　　“我们与十几家银行均有合作，包括五大行、邮储以及多数主流股份制银行，合作覆盖面较广。我们自身产品线也相对齐全，但在分红险销售方面并未有效推进。尽管我们曾提出要加强分红险推广，但实际进展有限。”

　　到底应该怎样度过当前的分红险转型？银保渠道分红险转型面临诸多内外部挑战，其核心难点究竟何在？又存在哪些系统性解决方案？这也是今日保银保系列「创新汇」探讨的一大核心问题。那么，在银保渠道分红险转型问题上，15家险企银保负责人又碰撞出哪些实践观点的交锋？

　　近年来，在宏观利率持续下行的背景下，“锁定利率”成为各渠道最高效的销售逻辑。

　　然而，随着利率中枢不断下移，从消费者角度看，锁定利率的边际效用明显递减。加之行业对利差损风险的担忧，以及监管对浮动收益型产品的倡导，2025年，尤其是二季度以来，行业密集推动了产品转型。

　　“前两年，我们与各家银行沟通分红险时，银行的态度通常是：趸交分红类产品‘不能上’，终身寿分红类‘不给上’。”

　　“今年初，我们再度与银行沟通——无论是总行，还是地市或区域性银行，它们对分红产品仍持审慎态度，支持有限。但在预定利率再次下调之后，沟通变得异常顺利，银行迅速表示同意。这并非我们沟通能力提升，而是市场环境使然——它们不得不做出改变。”

　　不过，对于分红险等浮动收益型产品，以往单纯“比利率”的销售逻辑已完全不适用。

　　原因在于，分红险的价值，与保险公司的投资能力、风控水平、品牌信誉和甚至是长期经营哲学密切相关。

　　“卖分红险，就是在卖公司的投资实力”，一位银行系银保负责人直言，“如果保险公司没有向银行清晰阐释为何要转向分红险、分红险究竟应关注什么，银行反而可能怀疑该公司是否遇到困难，打算借分红险让客户‘分担潜在损失’。一旦银行产生这种想法，后续沟通将非常困难”。

　　然而，分红险几乎无法像以往“比较利率”那样以单一维度概括。这种从“讲数字”到“讲故事”的转变，正是当前各渠道面临的挑战。

　　与个险及经代渠道不同，银行渠道的“货架”属性更加突出。除保险产品外，基金、理财等产品更容易被理解。因此，银行始终追求销售效率，需要可快速复制、易于培训、客户经理能迅速上手的“直接逻辑”。

　　“有银行人士告诉我，以前销售固收产品只需对比利率，保险产品利率高于定存就能卖。培训非常简单：集中培训一遍，保险公司跟进紧一点，银行配套支持到位，业务就能做起来。但现在销售分红险，如何用简单逻辑向客户讲清楚？——这是不可能的。”

　　这意味着，分红险的底层逻辑与此前4.025%定价的年金险，以及3.5%、3.0%、2.5%乃至2.0%的增额终身寿险，完全不同。

　　“分红险其实更偏向投资属性。坦率地说，银行客户经理对这类偏投资型储蓄产品的理解和认知，通常强于保险代理人。”一位外资公司银保负责人指出。

　　“外资银行在销售分红、投连等产品时，对保险公司的赋能和培训要求非常高——不仅限于对银行端的支持，甚至希望保险公司投资部、精算部等部门直接参与培训，让银行清楚了解底层投资逻辑和资产配置策略。只有这样，客户经理才能更好地向客户解释。”

　　“从我们公司来看，分红险销量正在快速提升，这也与我们的渠道结构有关。目前我们除与邮储、邮政合作外，还对接中信、浦发、招商等股份制银行及部分外资银行，这些机构本身就更具备销售分红险的基础。因此，若保险公司主要与这类银行合作，整体银保产品结构向分红险转型的速度可能会更快。”

　　当然，合作银行的客户群体是否支持保险公司的产品战略转型，也是重要影响因素。

　　“我们主要合作银行的客群年龄大多在50至70岁之间。现实就是，部分高净值客户已步入老年，他们依然倾向于选择固收类产品。”

　　“客群结构非常关键。如果客户以老年人为主，推广复杂类产品就会面临挑战。这一群体防御心理较强，容易怀疑‘保险公司是否又在换套路’，从而降低成交概率。加之老年人普遍风险偏好较低，只要固收类产品的收益比银行利率高，就依然会成为他们的首选。”

　　分红险转型所带来的考验，绝非仅限于银行渠道，实则是一个系统性工程。从产品开发理念、风险定价能力，再到资产负债匹配水平，无一不是挑战，尤其在产品期限结构的选择与公司核心技术能力的支撑上更为关键。

　　事实上，许多保险产品的实际存续期限并不长。通过一定的“设计”，例如使客户在第五年退保即可迎来收益小高峰，可增强短期吸引力。客户也可选择继续持有，但此后一段时间内现金价值的增长可能不及退保后重新投保同类产品。

　　这种“短期化”固收产品的一个好处，是在一定程度上控制了行业的利差损风险。然而，对分红险而言，短期化却可能带来较大问题。

　　从投资角度看，波动性较高的资产更适合做成长期持有型产品，波动较低的则更匹配短期产品。

　　“中国资本市场具有明显的周期性特征，几次重大的市场机遇大致以七年为一个周期。若分红险产品设计为五年期限，很可能无法覆盖一个完整的牛熊周期。一旦在此期间未能赶上资本市场上涨，缺乏超额收益，便难以向客户提供理想的分红水平，甚至可能无法覆盖管理和销售费用。最终，若只能靠夸大宣传吸引客户，又无法兑现承诺，公司将面临是保障偿付能力还是维护客户利益的两难抉择。”

　　显然，若分红险产品的期限设计过短，很可能难以跨越资本市场的完整周期。若再遭遇长期低迷的市场环境，保险公司将难以获取足够的超额投资收益来实现分红承诺…

　　“五到七年前推出的趸交五年期分红产品目前压力巨大。当时的分红演示利率达到4.5%、4.2%，但这几年实际投资回报并不理想…最终客户只能获得3%左右的分红水平，应如何处理？这类压力非常现实。”

　　此外，分红账户业绩不佳，又会进一步影响与银行的合作…这意味着可能还要再等待数年，直至下一轮资本市场行情到来，才有机会重新赢得银行的信任。

　　“未来，分红险将成为保险公司的重要产品线，但其经营对公司总部的技术能力提出更高要求。”

　　“例如，账户如何管理？是否包含历史资产？历史业绩表现如何？银行方面必然要求投资部、精算部门阐释风控逻辑、投资逻辑及资产配置策略。”

　　“如果无法有效说服银行，其合作意愿将大幅降低。届时只能依靠公司基本面、历史投资业绩、过往分红实现率以及账户管理能力等，向银行开展路演…”

　　“如果保险公司未能准备好如何说服银行，尤其难以与大型银行建立合作——它们多为‘聪明钱’，风格审慎；或许部分城商行、农商行仍可能愿意尝试…总而言之，若总公司层面未做足准备，推进分红险业务将非常困难。”

　　“利率下行对公司最大的压力在于偿付能力，而分红险的偿付能力压力相对较低。但在价值贡献上，当利率低于2.5%时，分红险的价值反而低于传统险。”

　　一位总精出身的高管强调，在销售端与产品端之间，还存在另一个问题：应如何考核分红险的价值？若考核方式不当，即便具备运作分红险的能力，公司仍可能面临巨大挑战。

　　“在内部考核中，我们对分支机构及人员均以现金价值作为考核依据。如果完全遵循这一标准，如此低的现金价值根本无法激发推动分红险的内在动力。”

　　另一位资深行业精算专家补充道，大多数总精算师会基于静态假设来评估传统险与分红险。因此，在向管理层汇报时，他们通常指出传统险的新业务价值率远高于分红险。

　　“但实际上，这种评估忽略了一个关键问题：这些‘比率’是动态的。例如，利率下行带来的偿付能力压力及额外资金成本是否被纳入考量？因此，他们所提供的决策依据，仍是一个静态条件下的结论。”

　　若“老板”只是职业经理人，公司不是自家的，则很可能难以超越自身任期去审视分红险的战略价值，大多仅着眼于当前“比率”行事，因而往往不重视新业务价值率较低的分红险。

　　此类做法，一方面可能使企业错失布局分红险市场的早期机遇；另一方面，未来变数众多，难以预料。例如，日本利率在脱离零利率仅约十年后便有所回升——即便不考虑长期利率挑战，一些中等期限的固收类产品，也可能面临短期资本市场的波动。

　　“有不少一把手私下交流，传统险即便利率2.0%也能售出。但他们忽略的是，若终身型固收产品长期维持该利率水平，一旦利率反弹或资本市场显著回暖，退保率很可能大幅上升，尤其在高线城市的中高收入群体中，退保风险不容忽视。”

　　“回顾2000年发行的2.5%或2.0%定价的分红险及传统险，到2006、2007年时传统险退保率已显著走高。原因在于市场环境变化后，客户意识到传统险在产品公平性上存在缺陷，而分红险更能体现公平性。这本质上反映了公司管理层在认知层面的局限。”

　　“我们对普通型产品未来可能出现的退保，尤其是大额保单的退保风险，是非常担心的。”

　　针对这一内部考核难点，部分公司已开始探索如何突破静态、单一的考核标准，转而采用动态调整的内部计价机制，通过人为“拉平”或策略性调节不同产品在考核中的相对价值，以确保前线激励与公司战略重点高度契合。

　　“解决了技能问题也就解决了意愿问题，而解决意愿问题需要公司在内部预估当年分红险与传统险的销售目标，进行整体测算，通过降低传统险、提高分红险的现金价值考核权重来实现——这是一种动态测算方式。”

　　“我们目前仍倾向于‘拉平’策略。即总体测算普通型与分红险的预期销量，得出新业务价值总额，再分解至各类产品中，依然采取动态调整与内部计价相结合的考核方式。”

　　“当前利率持续下行，通常普通型产品的新业务价值更高，我们就不调，甚至还往下压考核权重。”

　　然而，考核机制的调整看似简单，能否真正落地仍取决于公司高层是否具备足够的战略远见。此外，精算、财务等多部门之间的协同效率也至关重要。

　　从行业实践来看，部分公司能够坚定推行以分红险为核心的价值转型策略，往往源于管理层对公司偿付能力与长期价值的深刻认知与个人坚持。尤其是控股股东、老板就是核心管理层的公司，更是如此。

　　“为何他坚持聚焦分红险？因为一旦公司偿付能力出现问题，需要自掏腰包补窟窿的是老板自己。”

　　“分红险，本质是比拼投资能力。投资业绩上不去，何谈分红与万能？未来将是资产端决定负债端。”

　　这是多位嘉宾的共识，在一个非保证收益渐成主流的市场中，唯一可确定的是一家公司过往的表现。长期稳定的投资业绩，就是对一家公司分红险产品最有力的背书。

　　“我们具备一项显著优势：过去十几年来持续拥有分红实践经验…客户可在网上查询我们十余年的分红实现率，这可谓我们跨越周期的证明…这也是我们开拓市场的唯一优势，我们必须也只能坚持这条路径。”

　　尤其在银保渠道中，无论是准入资格还是前端销售效率，分红险能否顺利推广，往往与保险公司自身的投资实力与市场信誉直接相关，而非仅依赖佣金激励。

　　事实上，销售逻辑、产品设计及考核机制并非彼此孤立，而是一个环环相扣、相互联系的系统。

　　例如，考核的短视往往催生产品“短期化”设计；缺乏底气的产品，又使得销售逻辑转型难以落地；而销售端的挫败，则会反过来强化“分红险价值低、不好卖”的固有认知，令整体转型陷入停滞。

　　由此，也必然引向更深层的追问：走过银保爆发之今日、分红险转型之明日，银保渠道的后天，究竟将走向怎样的未来？